Wie Personalentwicklung Transformation vorantreibt

Bei Timmermann unterstützen wir Unternehmen, die Veränderung nicht nur managen, sondern leben wollen. Eine dieser Partnerschaften verbindet uns mit ABB - einem globalen Industrieunternehmen, das Personalentwicklung erfolgreich als strategischen Hebel etabliert hat.

Gemeinsam mit dem People-Team von Francesca Gervasoni wurde in einer Business Line ein System aufgebaut, das Kultur, Lernen und Leistung miteinander verknüpft. Anstatt Programme zu entwerfen, die nur auf dem Papier funktionieren, ging es darum, Entwicklung konkret, messbar und Teil des Arbeitsalltags zu machen.

Die folgenden Einblicke zeigen, wie ABB dies umgesetzt hat, welche spezifischen Initiativen entwickelt wurden und warum dieser Ansatz über klassische Personalentwicklung hinausgeht.

Wie ABB Lernen, Kultur und Leistung verbindet

Viele Unternehmen sprechen über Entwicklung, Training und Talentförderung. Auf dem Papier klingt das überzeugend. Im Alltag ist davon jedoch oft wenig spürbar. Prozesse laufen, Trainings finden statt, aber tatsächlicher Fortschritt bleibt selten im gleichen Tempo.

ABB wollte das ändern. In einer Business Line mit über 6.000 Mitarbeitenden wurde ein System geschaffen, das Lernen, Kultur und Leistung kombiniert. Ziel war es, Entwicklung nicht als HR-Projekt zu behandeln, sondern als Teil der täglichen Arbeit und für alle.

Der Schlüssel lag darin, gemeinsame Werte und Formate zu schaffen, die Lernen und Haltung miteinander verbinden.

Daraus entstanden sechs Initiativen, die sich gegenseitig verstärken:

1. Communities of Practice
2. Cultural Bites
3. People Development Journey
4. Workforce Planning
5. Rotation Program
6. Mentoring Program (aktuell in Umsetzung)

Jede Initiative folgt demselben Prinzip: Menschen zusammenbringen, Verantwortung teilen und Entwicklung sichtbar machen.

1. Communities of Practice - Engagement mit Struktur

Alles begann mit den Communities of Practice. Freiwillige kommen zusammen, um Themen zu diskutieren, die für die Business Line zentral sind. Sie investieren Zeit zusätzlich zu ihrem eigentlichen Job und übernehmen Verantwortung für ein gemeinsames Anliegen.

Aktuell sind drei Communities aktiv:

• Customer Centricity
• People Development
• Artificial Intelligence

Jede besteht aus Freiwilligen, die sich für das Thema interessieren. Ein kleines Kernteam (ca. 5 Personen) ist für das Management der CoP verantwortlich. Es trifft sich wöchentlich, um an Initiativen zu arbeiten und Ergebnisse zu liefern. Die anderen Mitglieder unterstützen, geben Input und reflektieren den Fortschritt.

Anfangs waren die Gruppen deutlich größer. Mit zu vielen Teilnehmenden wurde es jedoch schwierig, Entscheidungen zu treffen und Energie zu halten. Heute sorgt die klare Aufteilung in Kern- und erweiterten Kreis für Verbindlichkeit und Dynamik.

Die Communities funktionieren wie ein Labor. Hier wird getestet, wie Ideen in die Praxis umgesetzt werden können. Das Prinzip der Freiwilligkeit fördert Engagement. Wer teilnimmt, tut dies aus Interesse am Thema. Diese innere Motivation hält die Dynamik aufrecht - auch ohne formalen Druck.

Inhaltlich decken die Communities unterschiedliche Schwerpunkte ab:

• Customer Centricity stellt sicher, dass Entscheidungen am Kundennutzen ausgerichtet sind.
• People Development sorgt dafür, dass Entwicklungsprozesse im Alltag ankommen.
• Artificial Intelligence beschäftigt sich mit neuen Technologien und deren möglichen Anwendungen.

Gemeinsam bilden sie ein Netzwerk, das Themen in Bewegung hält, die sonst leicht im System stecken bleiben würden. Mit der Zeit werden sicher weitere CoPs entstehen.

2. Cultural Bites - Kultur erlebbar machen

Um kulturellen Wandel anzustoßen und in der Organisation zu verankern, brauchte es Formate, die erlebbar machen, was Zusammenarbeit bedeutet.

Cultural Bites sind kurze, fokussierte Lerneinheiten von ca. 90 Minuten. Sie verbinden fachlichen Input mit persönlicher Reflexion und praktischen Übungen. Jede Session wird gemeinsam von einer Führungskraft und einer Timmermann-Beraterin moderiert. Nach einer kurzen Einführung ins Thema folgen Beispiele aus dem Arbeitsalltag und eine persönliche Geschichte der Moderierenden, anschließend Übungen in Kleingruppen, in denen die Teilnehmenden erproben, wie sich das Thema im eigenen Team anwenden lässt.

Vier Themen wurden bisher als Cultural Bites behandelt:

1. Psychologische Sicherheit
2. Feedbackkultur
3. Fehlerkultur
4. Resilienz

Die Reihenfolge ist bewusst gewählt. Sicherheit schafft Vertrauen. Vertrauen ermöglicht Feedback. Feedback öffnet Raum für Lernen und eine Kultur des Fehlermachens und Lernens. Resilienz stabilisiert diesen Prozess.

Pro Thema gibt es zwei Sessions für unterschiedliche Zeitzonen. Zwischen 60 und 100 Mitarbeitende nehmen teil. Die Teilnehmenden erleben, dass Kultur kein abstraktes Konzept ist, sondern durch Verhalten entsteht. Sie lernen, was psychologische Sicherheit bedeutet, wie Feedback funktioniert und warum ein offener Umgang mit Fehlern Vertrauen fördert.

Veränderung beginnt im Kleinen. Teams sprechen mehr über Sicherheit und Kommunikation. Führungskräfte nutzen Feedback gezielter. Mitarbeitende spüren, dass Lernen Teil des Alltags wird. So entsteht eine Kultur, die nicht durch Regeln definiert ist, sondern durch gemeinsame Erfahrung.

3. People Development Journey - Lernen über Skills

Die People Development Journey macht Entwicklung greifbar. Sie verlagert den Fokus vom Prozess auf konkrete Fähigkeiten.

ABB hat Schlüsselrollen analysiert und für jede vier bis sechs Kernkompetenzen beschrieben. Jede ist mit Beobachtungskriterien hinterlegt, die klar machen, welches Verhalten ein bestimmtes Kompetenzniveau kennzeichnet. Auf dieser Basis führen Führungskräfte und Mitarbeitende regelmäßige Gespräche über den aktuellen Stand und das gewünschte Niveau.

Die Einschätzung erfolgt auf einer Skala von eins bis fünf. So entsteht ein gemeinsames Verständnis von Kompetenzen. Subjektive Eindrücke werden durch beobachtbares Verhalten ersetzt. Das macht Entwicklungsgespräche konkreter und nachvollziehbarer.

Aus diesem Austausch entsteht ein individueller Plan mit klaren Zielen und Maßnahmen. Der Zeitrahmen variiert je nach Thema und Rolle: drei Monate, sechs Monate oder mehr. Entscheidend ist, dass die Schritte realistisch bleiben und sichtbaren Fortschritt ermöglichen.

Ein Pilotprogramm läuft mit rund dreißig Mitarbeitenden aus verschiedenen Abteilungen, um frühzeitig Erkenntnisse zu sammeln und den Prozess bei Bedarf anzupassen. Unterstützt wird es durch eine KI-basierte Lösung, die passende Lernangebote und Ressourcen vorschlägt. Das System kombiniert interne Programme mit externer Literatur und empfohlenen Erfahrungsquellen.

So wird Lernen Teil des Workflows. Mitarbeitende sehen, welche Kompetenzen für ihre Rolle entscheidend sind und welche Optionen ihnen offenstehen. Führungskräfte begleiten diesen Prozess aktiv und entwickeln neue Fähigkeiten im Umgang mit Feedback und Coaching.

Der Ansatz zeigt: Eine klare Struktur fördert Verantwortung. Wenn Menschen wissen, wo sie stehen und wohin sie wollen, beginnen sie, ihre Entwicklung selbst in die Hand zu nehmen. So verbindet die People Development Journey individuelles Lernen mit organisatorischer Agilität.

4. Workforce-Planning - Planung für die Zukunft

Workforce-Planning klingt technisch und „trocken“, hat aber große Wirkung. Es verschafft einen Überblick über die Fähigkeiten und Ressourcen, die eine Organisation benötigt, um ihre Ziele zu erreichen.

Einige Einheiten bei ABB stehen vor starkem Wachstum. Manche werden ihre Leistung in den kommenden Jahren verdoppeln oder verdreifachen. Solche Veränderungen lassen sich nicht spontan umsetzen. Sie erfordern Planung – nicht nur in Zahlen, sondern auch in Kompetenzen.

Das Team hat begonnen, langfristige Unternehmensziele in Kapazitäten zu übersetzen. Personalbedarf wurde aus geplanten Umsatzzahlen abgeleitet. Die Frage lautete: Welche Menschen mit welchen Fähigkeiten werden benötigt, um die nächsten Entwicklungsschritte zu erreichen?

Die jeweiligen Führungskräfte wurden einbezogen. Gemeinsam prüften sie, welche Kompetenzen vorhanden sind, welche fehlen und wie sie entwickelt werden können. In manchen Fällen liegt die Lösung im internen Wissenstransfer. Statt neue Stellen zu schaffen, werden bestehende Teams gestärkt oder Kolleg:innen aus anderen Regionen eingebunden.

Workforce-Planning verbindet Unternehmensziele mit Personalentwicklung. Es zeigt, wie viele Mitarbeitende gebraucht werden, welche Fähigkeiten sie benötigen und welche Maßnahmen erforderlich sind, um diese zu entwickeln. Neben Kompetenzen berücksichtigt der Prozess auch physische Ressourcen: Arbeitsplätze, technische Ausstattung, Infrastruktur.

Die Methode schafft Transparenz. Führungskräfte verstehen frühzeitig, welche Anforderungen auf ihre Teams zukommen, und können gezielt reagieren. Wachstum wird so proaktiv geplant und ermöglicht – nicht reaktiv.

5. Rotation Program - Lernen durch Perspektivwechsel

Das Rotation Program eröffnet neue Lernwege. Es ermöglicht Mitarbeitenden, für eine begrenzte Zeit in einer anderen Einheit zu arbeiten und dort praktische Erfahrungen zu sammeln.

Ziel ist es, Wissen aufzubauen und Fähigkeiten dort zu entwickeln, wo sie gebraucht werden. Wer eine Kompetenz verbessern möchte, sollte sie direkt von Kolleg:innen lernen, welche darin gut sind. Statt Seminare zu besuchen, erleben die Teilnehmenden Lernen im Alltag einer anderen Abteilung.

Ein Beispiel: Eine Mitarbeiterin möchte ihre Planungskompetenz ausbauen. In einem anderen Land gibt es ein Team, das in diesem Bereich besonders fortgeschritten ist. Sie schließt sich diesem Team für einige Wochen an, begleitet Prozesse, beobachtet Abläufe und arbeitet mit. Danach kehrt sie zurück, bringt das Gelernte in ihr eigenes Umfeld ein und gibt ihre Erfahrungen weiter.

Diese Lernform hat mehrere Effekte. Wissen entsteht aus Erfahrung. Beziehungen werden aufgebaut. Zusammenarbeit über Grenzen hinweg wird selbstverständlich.

Die Dauer der Rotationen bleibt flexibel. Für manche Themen reichen wenige Tage, andere erfordern mehrere Wochen. Das Program öffnet zweimal jährlich für Bewerbungen. Nach Auswahl haben die Teilnehmenden sechs Monate Zeit, ihren Einsatz zu planen und durchzuführen.

Das Rotation Program macht Entwicklung greifbar. Es stärkt Eigenverantwortung und fördert eine Lernhaltung. Mitarbeitende erleben, dass Lernen nicht von außen gesteuert wird, sondern in der Praxis geschieht.

Gleichzeitig entstehen Netzwerke, die über Abteilungen und Länder hinausreichen. Menschen, die zusammengearbeitet haben, bleiben in Kontakt. Sie verstehen Prozesse besser, teilen Wissen schneller und schaffen so eine Kultur, die auf Vertrauen und Kooperation basiert.

6. Mentoring Program - Qualität durch Haltung

Das Mentoring Program ergänzt die strukturellen Initiativen um eine persönliche Dimension. Es basiert auf freiwilliger Teilnahme und gegenseitiger Unterstützung. Es befindet sich derzeit in der Definitionsphase und wird später umgesetzt.

Mitarbeitende können über ein eigenes System angeben, ob sie Mentor:in werden möchten oder Unterstützung als Mentee suchen. Die Offenheit dieses Formats schafft Chancen, erfordert aber auch Orientierung.

Deshalb gibt es eine kurze Einführung für alle, die sich als Mentor:in registrieren. In einer einstündigen Session, begleitet von Timmermann, werden die Grundlagen wirksamen Mentorings vermittelt: aktives Zuhören, offene Fragen, respektvolle Distanz und Vertraulichkeit. Ziel ist es, Gespräche anzuregen und Entwicklung zu initiieren, statt Lösungen vorzuschreiben.

Mentoring bei ABB wird nicht als Hierarchie verstanden, sondern als Austausch. Wer Wissen teilt, lernt selbst. Wer als Mentor tätig ist, erweitert seine Perspektive.

 Das Programm bringt Menschen zusammen, die voneinander lernen können. Führungskräfte, Spezialist:innen und junge Talente begegnen sich auf Augenhöhe. Es entstehen Verbindungen über Länder und Abteilungen hinweg, die über den individuellen Lernprozess hinauswirken.

So entsteht eine Kultur, in der Lernen Teil der Beziehung wird. Entwicklung findet nicht im Seminarraum statt, sondern in Gesprächen, die Vertrauen schaffen.

Lessons Learned aus der Praxis

Nach einem Jahr intensiver Arbeit zeigt sich die Wirkung des People-Development-Systems bei ABB. Noch sind nicht alle Initiativen vollständig ausgerollt, aber erste Effekte sind sichtbar. Die sechs Initiativen haben Bewegung in die Organisation gebracht. Klarheit schafft Orientierung. Mitarbeitende wissen, wofür die Programme stehen und welche Rolle sie darin spielen. Freiwillige Teilnahme erzeugt Energie, weil Engagement auf echtem Interesse basiert. Kommunikation verbindet die Initiativen und sorgt dafür, dass Lernen nicht verpufft, sondern weitergeht. So wächst ein System, das sich selbst trägt und weiterentwickelt.

Im Prozess wurde deutlich: Veränderung braucht Zeit. Neue Formate wirken erst, wenn Menschen sie verstehen, ausprobieren und in ihrem Arbeitsumfeld anwenden. Deshalb führt ABB jede Initiative Schritt für Schritt ein. Dieses Tempo schafft Raum für Reflexion, Feedback und Akzeptanz. Jede Maßnahme wird begleitet, erklärt und angepasst. Das baut Vertrauen auf und macht Fortschritt sichtbar.

Um zu verstehen, was funktioniert, misst ABB regelmäßig den Fortschritt aller Programme. Ziel ist es, aus den Ergebnissen zu lernen und Entwicklung transparent zu machen. Für Cultural Bites sind Feedback und Teilnehmendenzahlen wichtig. Die Communities of Practice dokumentieren umgesetzte Projekte. Die People Development Journey hält Fortschritte über Kompetenzgespräche und Entwicklungspläne fest. Rotation und Mentoring messen Wirkung und Zufriedenheit.

Dieses Feedback zeigt, wohin Energie fließt, wo Dynamik entsteht und wo Anpassungen nötig sind. Manche Formate wirken schnell, andere entwickeln sich über Zeit. Jede Erfahrung fließt in die nächste Runde ein und macht Lernen zu einem festen Bestandteil der Organisation.

Damit dieser Kreislauf funktioniert, braucht es starke Kommunikation. Sie hält alle Teile des Systems zusammen und macht Entwicklung sichtbar. ABB nutzt dafür verschiedene Kanäle. Erfahrungen werden über interne Netzwerke geteilt, Führungskräfte besprechen Fortschritte in Leadership Calls, und die HR-Community bringt Themen regelmäßig in die Teams.

Dieser ständige Austausch hält die Themen lebendig. Mitarbeitende verstehen, was passiert, und können sich mit den Zielen identifizieren. Entwicklung wird zum gemeinsamen Bezugspunkt, der Teams verbindet und Gespräche über Lernen selbstverständlich macht.

An diesem Punkt entscheidet Führung, wie tief Entwicklung tatsächlich im Alltag verankert ist. HR kann Strukturen schaffen, aber gelebt wird alles in den Teams. Führungskräfte begleiten Lernprozesse, regen Diskussionen an und bauen Vertrauen auf. Kontrolle tritt in den Hintergrund, Eigenverantwortung in den Vordergrund.

Regelmäßige Reflexion ersetzt formale Bewertung. Fortschritt wird wahrgenommen, geteilt und anerkannt. Schritt für Schritt entsteht eine Kultur, in der Lernen Teil der täglichen Arbeit ist und Entwicklung kontinuierlich stattfindet.

Nachhaltigkeit im Wandel

Nachhaltiger Wandel entsteht nur, wenn Strukturen auch nach Projektende bestehen bleiben. Genau das war das Ziel von ABB bei der Entwicklung seiner People-Strategie.

Heute arbeiten die Communities eigenständig und halten zentrale Themen lebendig. Cultural Bites sind fest im Jahresplan verankert und setzen regelmäßig neue Impulse. Die People Development Journey wächst mit jeder neuen Rolle und bleibt so relevant. Workforce-Planning verbindet Entwicklung mit strategischer Planung und stellt sicher, dass Wachstum planbar bleibt. Rotation und Mentoring fördern persönliche und fachliche Kompetenzen.

So entsteht Kontinuität. Veränderung wird zum natürlichen Teil des Arbeitsalltags. Sie überfordert nicht, sondern schafft Orientierung und Stabilität. Die Organisation lernt, sich selbst weiterzuentwickeln. Genau das macht sie langfristig anpassungsfähig.

Diese Entwicklung zeigt sich nicht nur in Kennzahlen. Sie spiegelt sich auch im Verhalten der Menschen wider. Teams sprechen offener über Fehler und Entscheidungen. Feedback ist selbstverständlich geworden. Mitarbeitende bringen Ideen ein, stellen Fragen und übernehmen Verantwortung. Führung ist kooperativer, Zusammenarbeit direkter und vertrauensvoller.

Kultur wächst, wenn Menschen Erfahrungen teilen. Die sechs Initiativen schaffen Räume, in denen Lernen sichtbar wird. Das verändert den Alltag Schritt für Schritt. Damit verändert sich auch die Kultur der gesamten Organisation.

Was andere Organisationen daraus lernen können

Viele Unternehmen fragen sich, wie Lernen Kultur stärkt und Leistung steigert. Die Erfahrung bei ABB zeigt ein klares Muster: Wirkung entsteht, wenn drei Dinge zusammenspielen und sich gegenseitig stützen.

Erstens muss Lernen in den Workflow integriert sein. Menschen entwickeln sich durch Zusammenarbeit, Diskussionen und Entscheidungen. Kurze Formate wie Cultural Bites geben Impulse, die direkt in den Alltag übertragen werden.

Zweitens braucht es Struktur für freiwillige Teilnahme. Klare Rollen, feste Zeitfenster und sichtbare Ergebnisse halten die Energie.

Drittens braucht es Kommunikation, die den Prozess unterstützt. Inhalte werden erklärt, wiederholt und an den richtigen Stellen platziert. Führungskräfte sprechen regelmäßig darüber, HR kuratiert, Teams reflektieren ihre Erfahrungen. So bleibt Entwicklung im Vordergrund.

Wer das umsetzen will, startet am besten in vier Schritten:

1. Ausgangspunkt klären: Rollen, Kompetenzen, laufende Initiativen und bestehende Lernkanäle identifizieren und bewerten.
2. Fokus setzen: ein oder zwei Initiativen auswählen und für Wirkung zuschneiden. Dann zu den nächsten übergehen.
3. Messpunkte definieren: Teilnahme, Feedback, beobachtbares Verhalten, Fortschritt in Kompetenzen.
4. Kommunikationsrhythmus festlegen: Was wird wann und wo sichtbar, und wer ist verantwortlich?

Timmermann unterstützt Sie mit einem ganzheitlichen Ansatz. Wir verbinden People-Strategie, Kulturarbeit und Umsetzungskompetenz. Gemeinsam entwickeln wir Formate, prüfen Messbarkeit, etablieren Kommunikationsflüsse und begleiten Führung im Alltag. Ziel ist es, ein System zu schaffen, das sich selbst trägt.