Von Michael Timmermann, veröffentlicht am 12 April 2024
In einer Organisation stand eine Führungskraft jeder nennenswerten Veränderung negativ gegenüber, und weigerte sich eine neue Rolle einzunehmen. Sein Team identifizierte sich mit ihm, und empfand jeden Änderungsversuch als Angriff auf ihre Identität. „Seht ihr uns als so schlecht an, dass ihr unsere Art zu arbeiten abschaffen müsst?“ Sie rückten enger zusammen, und verschanzten sich in ihrem Silo, ohne darauf zu achten, dass sie der Gesamtorganisation schadeten.
Menschen tendieren dazu, „Silos“ zu bilden, sich also in separaten Gruppen zusammenzufinden, die gruppenübergreifend nicht wirklich zusammenarbeiten. Es gibt eine Obergrenze für die Anzahl von Menschen, mit denen Beziehungen gebildet werden können, „Dunbars Number“ beschreibt diese Obergrenze mit 150 Personen. Jede Gruppe, die größer ist, neigt dazu an Zusammenhalt zu verlieren und kleinere Silos zu bilden.
Menschen identifizieren sich mit einer sozialen Gruppe, mit der sie etwas in ihren Augen Positives gemeinsam haben, z. B. „Wir sind Weltmeister“, „Wir sind Marketing“ oder „Wir sind Standort Entenhausen“. Diese gemeinsamen Identifikationsgruppen haben dann auch gemeinsame Emotionszustände und Wahrnehmungen, z. B.: „Wir sind traurig und manchmal wütend, weil wir die Opfer sind.“ Ein wirksamer Weg aus den Silos heraus: eine größere Gemeinsamkeit finden und so die gemeinsame soziale Gruppe auf einer abstrakteren Identifikationsebene zu bilden. Aus „Wir sind Marketing“ wird z. B. „Wir sind Unternehmen X“.
Zwei Beispiele aus der Timmermann Praxis
Bei einem Infrastruktur-Unternehmen wurden IT-Landesgesellschaften mit ganz unterschiedlichen Traditionen, Kulturen und Aufgabenbereichen in eine übergeordnete Bundesgesellschaft überführt. Die neue Führung wurde als Bedrohung empfunden, gegen die enger zusammengerückt wurde. Die neue Führungsstruktur sorgte für Rollenänderungen bei Führungskräften, die als Bedeutungsverlust wahrgenommen wurden. Das Tempo, der Umfang und die fachlichen Anforderungen überforderten die Belegschaft und es wurden viele externe Fachleute herangezogen, sogar für offizielle Führungsaufgaben. So wurde es schwieriger mit den „Internen“ wirklich in Kontakt zu bleiben. Um diese für alle nicht langfristig haltbare Situation zu bewältigen, gestalteten wir zusammen einen erlebnisorientierten und tiefgehenden Teamentwicklungsprozess im IT-Führungsteam und sukzessive auch auf den Ebenen darunter. Eine Community of Practice der IT-Teamleitenden sorgt für siloübergreifenden Austausch.
Ein inspirierendes und nicht generisches Leitbild, das gemeinsam entwickelt und in Workshops in die Praxis übertragen wurde, gibt den Mitarbeitenden den stimmigen Eindruck, selbst beitragen zu können. Heute sind die Silos geringer ausgeprägt und ständige Achtsamkeit und Maßnahmen sorgen dafür, dass es kontinuierlich besser wird.
Ganz anders bei einer Handelsbank
Die historisch gewachsene thematische Aufteilung des Marktressorts in 7 Abteilungen führte zu geringem Austausch miteinander, und auch auf Geschäftsführenden-Ebene gab es wenig Anreize zum Austausch – im Gegenteil: die eigenen Königreiche wurden als positiv empfunden.
Die naturgemäß völlig unterschiedlichen Aufgaben von Markt und Marktfolge, wurden durch fehlende und teils misslungene Kommunikation zu einem „Gegeneinander“. Organisatorisch wurde das gelöst, indem die Märkte zusammengelegt wurden und die Marktfolgeabteilungen neu aufgestellt wurden, um Marktabteilungen zu spiegeln.
Der für eine erfolgreiche Neuaufstellung nötige Kulturwandel wurde von Timmermann begleitet, durch die Entwicklung einer gemeinsamen Identität, auf abteilungsübergreifenden Offsites, Großgruppenveranstaltung mit allen Führungskräften.
Im Alltage wurden Kontakt und Austausch durch Gründen und Begleiten einer erfolgreichen Abteilungsleitenden Community gefördert, die gezielt Themen der Zusammenarbeit bearbeitet und ihrerseits eine Teamleitenden Community inspiriert hat. Die neue Perspektive, eine Bank zu sein, wurde als befreiend wahrgenommen und ersetzte das Bedürfnis, sich im eigenen Silo einzuigeln.
Was klar ist: Die Neigung Silos zu bilden ist zutiefst menschlich, schadet aber Organisationen. Die Arbeit gegen Silobildung ist deshalb nie vorbei. Eine Identität, die attraktive Gemeinsamkeiten anbietet und in ein größeres Narrativ mündet, kann Silos öffnen, und die Neubildung verhindern.
