Menschen widersetzen sich Veränderungen selten, weil sie es genießen, Schwierigkeiten zu machen.
Ein neuer Prozess wird eingeführt. Ein bestimmtes Verhalten wird erwartet. Eine Botschaft wird in guter Absicht übermittelt. Oberflächlich betrachtet mag die Aufforderung vernünftig klingen. Im Inneren zieht sich jedoch etwas zusammen.
Ich werde unter Druck gesetzt.
Ich habe hier keine Wahl.
Das wird über meinen Kopf hinweg entschieden.
Diese innere Regung ist entscheidend. In Veränderungsprozessen beginnt Widerstand nicht erst, wenn jemand widerspricht. Er kann viel früher einsetzen, nämlich in dem Moment, in dem eine Person das Gefühl hat, dass ihre Freiheit eingeschränkt wird.
Genau dort setzt die psychologische Reaktanz an.
Psychologische Reaktanz beschreibt eine Abwehrreaktion, die entsteht, wenn Menschen ihre Freiheit als bedroht empfinden. Sie erzeugt einen Motivationszustand, der darauf abzielt, diese Freiheit wiederherzustellen (vgl. Dorsch 2022).
Für Organisationen ist dies von großer Relevanz. Veränderung berührt immer auf die eine oder andere Weise die Freiheit. Neue Rollen schränken alte Gewohnheiten ein. Neue Prozesse reduzieren vertraute Wahlmöglichkeiten. Neue Erwartungen erzeugen Druck. Wird dieser Druck schlecht gehandhabt, mag die Botschaft zwar klar sein, doch die Reaktion geht in die entgegengesetzte Richtung.

Was Reaktanz bedeutet

Reaktanz hängt mit der erwarteten Freiheit zusammen. Sie entsteht, wenn Menschen der Meinung sind, dass sie in Bezug auf ein bestimmtes Verhalten oder eine bestimmte Meinung Freiheit haben sollten, und diese Freiheit dann als eingeschränkt empfinden. Wo keine Freiheit erwartet wird, entsteht auch keine Reaktanz (vgl. Felser 2023: 306).
Dieser Punkt ist für den Wandel entscheidend.
Menschen reagieren nicht nur auf den Inhalt einer Veränderung. Sie reagieren auch darauf, wie die Veränderung ihr Gefühl der Entscheidungsfreiheit berührt. Eine Maßnahme kann strategisch sinnvoll sein und dennoch Widerstand hervorrufen, wenn Menschen sie als aufgezwungen empfinden.
Eine einfache Definition lautet: Psychologische Reaktanz ist der innere Widerstand, der entstehen kann, wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihre Handlungs- oder Denkfreiheit bedroht ist.
Das macht den Widerstand nicht irrational. Es macht ihn nachvollziehbar.

Der unsichtbare Auslöser

Reaktanz beginnt oft schon in der Wortwahl.
Eine Botschaft sagt, was Menschen tun müssen. Eine Mitteilung betont, was nicht mehr möglich sein wird. Eine Entscheidung lässt keinen Raum für andere Sichtweisen. Die Organisation mag damit Klarheit schaffen wollen. Die betroffene Person empfindet dies möglicherweise als Kontrolle.
Diese Diskrepanz ist gefährlich.
Felser beschreibt Reaktanz als einen unangenehmen Spannungszustand, der abgebaut werden muss (vgl. Felser 2023: 320). Emotional kann sich dies als Ärger oder Wut äußern, die sich in der Regel gegen die Quelle der Einschränkung richtet. Kognitiv können Menschen ihre Bewertung ändern. Die verlorene Option kann plötzlich attraktiver erscheinen. Die Quelle der Einschränkung kann negativer wirken (vgl. Felser 2023: 320).
Dies erklärt ein bekanntes Veränderungsmuster. Die alte Arbeitsweise wird in dem Moment attraktiv, in dem sie wegfällt. Die neue Arbeitsweise wird misstrauisch beäugt, weil sie aufgezwungen wird. Eine Person bewertet nicht einfach nur die Veränderung. Sie bewertet den damit verbundenen Verlust an Freiheit.

Wie Freiheit eingeschränkt wird

Freiheit kann auf zwei Arten eingeschränkt werden.
Erstens kann der Spielraum für mögliche Verhaltensweisen oder Meinungen verringert werden. Bestimmte Alternativen stehen nicht mehr zur Verfügung. Freiheitsbereiche werden weggenommen.
Zweitens können der betroffenen Person bestimmte Verhaltensweisen oder Meinungen aufgezwungen werden (vgl. Raab et al. 2022: 74).
Beide Formen treten bei organisatorischen Veränderungen auf.
Ein neues Tool ersetzt einen alten Arbeitsablauf. Eine Rollendefinition schränkt den gewohnten Entscheidungsspielraum ein. Ein neues Betriebsmodell legt Erwartungen fest, an deren Gestaltung die Betroffenen nicht mitgewirkt haben.
Das praktische Problem ist selten die Einschränkung an sich. Organisationen müssen manchmal Optionen einschränken, um eine einheitliche Ausrichtung zu schaffen. Die relevante Frage ist, wie diese Einschränkung erlebt und kommuniziert wird.
Wenn sich Menschen in die Enge getrieben fühlen, konzentrieren sie sich möglicherweise weniger auf den Nutzen der Veränderung und mehr auf die Freiheit, die sie ihrer Meinung nach verloren haben.

Wie sich Reaktanz äußert

Reaktanz kann in verschiedenen Formen auftreten.
Eine direkte Wiederherstellung findet statt, wenn Menschen das Gegenteil von dem tun, was ihnen gesagt wurde. Eine indirekte Wiederherstellung findet statt, wenn sie sich für ein vergleichbares Verhalten entscheiden oder das Verhalten in einen anderen Kontext verlagern. In bestimmten Fällen kann Reaktanz zu verbaler oder körperlicher Aggression gegenüber der bedrohlichen Quelle führen. Eine weitere Form ist eine Veränderung der Attraktivität, bei der die bedrohte Wahl plötzlich anziehender wirkt als zuvor (vgl. Raab et al. 2010: 65–66).
In Organisationen kann dies subtil aussehen.
Ein Team hält sich auf dem Papier an den neuen Prozess, bewahrt die alte Logik jedoch in Nebenabläufen auf. Eine Person stimmt in einer Besprechung zu, verzögert die Umsetzung danach jedoch. Eine zuvor durchschnittliche Option wird plötzlich emotional aufgeladen, weil sie weggenommen wurde.
Der wichtige Punkt ist folgender: Reaktanz ist nicht nur lautstarker Widerstand. Sie kann auch wie Zustimmung ohne Engagement aussehen.
Deshalb sollten Führungskräfte und Change Agents aufmerksam zuhören, wenn eine Veränderung zu reibungslos akzeptiert wird. Stille Zustimmung kann dennoch inneren Widerstand beinhalten.

Warum dies bei Transformationen von Bedeutung ist

Transformationen bergen das Risiko von Reaktanz, da sie das Feld der möglichen Entscheidungen verändern.
Das macht Reaktanz nicht zu einem Makel der Menschen. Es macht sie zu einem Signal. Das Signal besagt: Etwas an dieser Veränderung wird als Einschränkung der Freiheit empfunden.
Dieses Signal verdient Beachtung.
Wenn Führungskräfte Reaktanz als Sturheit betrachten, übersehen sie den dahinterstehenden Mechanismus. Wenn sie sie hingegen als Reaktion auf eine empfundene Einschränkung verstehen, können sie gezielter damit umgehen.
Die Frage verschiebt sich von: „Warum leisten sie Widerstand?“
hin zu: „Wo haben die Menschen das Gefühl, dass ihre Freiheit eingeschränkt wird, und wie können wir ihnen wieder ein sinnvolles Gefühl der Selbstbestimmung vermitteln?“
Diese Verschiebung verändert die Qualität der Kommunikationsarbeit im Veränderungsprozess. Sie macht sie weniger kontrollierend und effektiver.

Sprache kann den Druck verringern

Eine Möglichkeit, die Reaktanz zu verringern, besteht darin, eine Sprache zu verwenden, die weniger kontrollierend wirkt.
Begriffe wie „in Erwägung ziehen“, „kann“, „könnte“ und „vielleicht“ können den Druck im Vergleich zu Wörtern wie „sollte“, „muss“ und „muss“ verringern. Botschaften können auch so formuliert werden, dass sie sich auf Gewinne statt auf Verluste konzentrieren. Es kann hilfreich sein, Botschaften anhand potenzieller positiver Ergebnisse einzuleiten und die Vorteile einer Veränderung hervorzuheben, anstatt die Einschränkungen zu betonen.
Auch Humor kann die Kommunikation unterstützen, wenn er zum Kontext passt.
Im Kern geht es nicht um oberflächliche Formulierungen. Sprache verändert das empfundene Maß an Freiheit.
Ein Satz kann zum Nachdenken anregen oder Druck erzeugen. Er kann eine Tür öffnen oder eine schließen. Bei Veränderungen ist dieser Unterschied von Bedeutung, da die Menschen ohnehin bereits mit Unsicherheit umgehen müssen.
Eine nicht kontrollierende Sprache hilft den Menschen, ihre eigene Handlungsfähigkeit zu bewahren. Das erleichtert es ihnen, sich auf die Veränderung einzulassen.

Eine positive Darstellung braucht Substanz

Eine auf Gewinn ausgerichtete Darstellung kann Reaktanz verringern, da sie die Aufmerksamkeit auf das lenkt, was möglich wird.
Dennoch funktioniert eine positive Darstellung nur, wenn sie glaubwürdig ist. Wenn die Botschaft geschliffen klingt, während die Menschen einen Kontrollverlust erleben, wird die Formulierung zur reinen Dekoration.
Eine glaubwürdige Botschaft nennt den Nutzen, ohne die Einschränkungen zu verschleiern. Sie gibt den Menschen einen Grund, sich auf die Veränderung einzulassen, und lässt ihnen genügend Raum, um zu verarbeiten, was die Veränderung kostet.
Für Organisationen ist dies eine Aufgabe der Führung. Führungskräfte müssen die Richtung klar kommunizieren und gleichzeitig unnötigen Druck vermeiden. Sie müssen den Wert der Veränderung aufzeigen, ohne den Menschen das Gefühl zu geben, manipuliert zu werden.
Diese Balance ist anspruchsvoll. Hier wird die Kommunikationsarbeit bei Veränderungen zu einer ernsthaften Aufgabe.

Was tun, wenn Reaktanz auftritt?

Wenn Sie selbst Reaktanz verspüren, sollten Sie zunächst einen Gang zurückschalten, bevor Sie handeln. Ein Moment des Innehaltens kann genügend Abstand schaffen, um die Situation einzuschätzen.
Auch das Zuhören ist wichtig. Aktives Zuhören hilft Ihnen, die Perspektive des Gegenübers und die Freiheit, die sich möglicherweise bedroht anfühlt, zu verstehen.
Ruhe zu bewahren kann den nächsten Schritt erleichtern. Tiefes Atmen oder bis zehn zählen kann helfen, die unmittelbare Anspannung zu verringern. Neugier ist hier hilfreich. Fragen können das Motiv hinter der Reaktion aufdecken.
Auch der Kontakt ist wichtig. Ein respektvolles und direktes Gespräch kann dazu beitragen, dass Bedenken ausgesprochen werden können. Die Wertschätzung der Perspektive des Gegenübers kann Abwehrhaltungen abbauen und die Situation leichter handhabbar machen.
Bei Veränderungsprozessen bedeutet dies, dass Reaktanz zunächst mit Neugierde begegnet werden sollte, bevor Korrekturmaßnahmen ergriffen werden. Der Widerstand kann Informationen enthalten, die die Organisation benötigt.

Unser Impact

Unser Beitrag besteht darin, Organisationen dabei zu helfen, Widerstand zu verstehen, bevor sie versuchen, ihn zu überwinden.
Reaktanz zeigt, dass es bei der Kommunikation von Veränderungen nicht nur darum geht, die richtige Botschaft zu vermitteln. Es geht darum, wie Menschen Freiheit, Druck und Handlungsfähigkeit während des Wandels erleben.
Wir helfen Führungskräften und Change-Agenten dabei, die Kommunikation so zu gestalten, dass unnötiger Druck abgebaut wird. Dazu gehören eine klarere Darstellung, eine bewusstere Sprache und ein besseres Verständnis der emotionalen Mechanismen, die hinter Widerstand stehen.
Das Ziel ist nicht, jede Reaktion angenehm zu gestalten. Das Ziel ist es, Widerstand lesbar und handhabbar zu machen.
Wenn Organisationen die Psychologische Reaktanz verstehen, können sie Veränderungen präziser steuern. Sie erkennen, wo Druck Gegendruck erzeugt. Sie können die Kommunikation anpassen, bevor sich der Widerstand verfestigt.

Was bleibt

Die Psychologische Reaktanz erklärt, warum Menschen Widerstand leisten, wenn sie das Gefühl haben, in ihrer Freiheit eingeschränkt zu sein. Dies kann sich in Form von Wut, veränderten Bewertungen, gegensätzlichem Verhalten oder verstecktem Widerstand äußern.
Für Organisationen im Wandel ist dieses Wissen von praktischem Nutzen. Veränderungen schaffen neue Grenzen und Erwartungen. Die Art und Weise, wie diese Grenzen kommuniziert werden, beeinflusst, ob sich Menschen in die Bewegung einbezogen fühlen oder in die Defensive gedrängt werden.
Reaktanz lässt sich nicht allein durch eine freundlichere Wortwahl beseitigen. Sie kann verringert werden, wenn Führungskräfte die empfundene Freiheit respektieren, Veränderungen glaubwürdig darstellen und dem Widerstand gegenüber neugierig bleiben.
Genau hier wird der Wandel menschlicher und präziser.

Quellen

1. Dorsch (2022): Reaktanz, Reaktanztheorie (https://dorsch.hogrefe.com/stichwort/reaktanz-reaktanztheorie). Retrieved on 16.06.2024
2. Felser, G. (2023): Werbe und Konsumentenpsychologie. 5. Aufl., Springer
3. Raab, G.; Unger, A.; Unger, F. (2010): Marktpsychologie. Grundlagen und Anwendung. 3. Aufl., Springer Gabler
4. Raab, G.; Unger, A.; Unger, F. (2022): Marktpsychologie. Grundlagen und Anwendung. 5. Aufl., Springer Gabler