KI & digitale Transformation

Die Herausforderung 

Wir traten gemeinsam mit einer auf Steuerung fokussierten Unternehmensberatung an und fanden schnell das Vertrauen der Klienten aus der „Waste Recycling“-Branche. Ihre Worte nach der Auftragsvergabe:
„Wir wollten Sie, weil wir spüren, dass Sie ein wirklich eingespieltes Team sind. Spezialwissen zu Unternehmenssteuerung und Performancesteigerung sowie wirksames Change Management aus einer Hand zu bekommen ist sehr ungewöhnlich und genau das, was wir brauchen“
Der Klient hatte bereits mehrfach versucht eine unternehmensweite ERP-Software einzuführen, um Effizienz und Effektivität im Unternehmen zu erhöhen, was bisher nicht funktionierte. Deshalb sah der Vorstand Eile geboten:
„Wir hatten schon zwei Anläufe für dieses Projekt, die sind klar gescheitert. Nochmal können wir uns das nicht leisten, sonst weiß ich nicht, wie lange es uns noch gibt“
Die Gründe für das Scheitern nannten sie mangelnde Kompetenz damaliger Implementierungspartner, unzureichende Management- Attention und inhaltliche sowie zwischenmenschliche Abstimmungsschwierigkeiten über Prozess und Optimierungspotenziale zwischen den Fachabteilungen. Schon in den ersten Gesprächen wurde klar, dass eine reine Change-Begleitung der fachlichen Implementierung nicht genügen würde. Anstatt Wachstum um jeden Preis mussten Exzellenz und Profitabilität stärker in das Blickfeld rücken, und neue Wege der Zusammenarbeit im Unternehmen beschritten werden.
Also setzten wir uns mit unserem Klienten an den runden Tisch, sprachen unsere Beobachtungen offen aus und erkannten gemeinsam, was der tatsächliche Auftrag sein sollte: 

• Strategie konkretisieren und in den Köpfen und im Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter verankern sowie die dauerhafte Umsetzung sicherstellen
• Führungskultur weiterentwickeln und dem Vorstand helfen ein echtes Team zu werden, das Vorbild im Wandel ist und seine „Change Leader“-Rolle wirklich lebt
• Bei laufendem Betrieb erfolgreiche Umstellung auf das neue IT-System sicherstellen und gleichzeitig die Mitarbeiter auf ihre Anforderungen vorzubereiten

Die Reise

Bei einer ersten Führungskräfte-Konferenz drehte sich die anfängliche Skepsis gegenüber ungewohnten Methoden in wahre Offenheit, sogar Begeisterung. In teils erlebnisorientierten Formaten sprachen Führungskräfte eigene Fehler offen an. Diskussionen und Reflexionen wurden nicht mehr versteckt hinter Konferenztischen geführt. Und die Bedürfnisse, Sorgen und Hoffnungen der Menschen fanden ebenso ihren Platz wie die strategischen Themen – meist wurde sogar das „Was“ mit dem „Wie“ verbunden. Der Erfolg gab uns Recht und eine Teilnehmerin drückte das so aus: „Das ist wirklich anders und ich glaube daran, dass wir diesmal wirklich was verändern können“

Intensives Coaching und eine Topteam-Entwicklung brachten die Erkenntnis der Klienten hervor, dass die Konstellation im Führungsteam für das Unternehmen eher eine „Lehmschicht“ anstelle von Orientierung für den Rest der Mannschaft darstellte. Wir erreichten eine Klärung, die für alle Beteiligten erst durch einen durchaus anstrengenden Prozess möglich war, sich im Ergebnis für alle Beteiligten aber befreiend und wichtig anfühlte.

Der Rest der Führungsmannschaft begab sich in Change-Leader-Ausbildungen auf die Reise und verbesserte Führungskompetenzen und -instrumente. Nach und nach entstand eine Lernkultur und regelmäßiges, auch konstruktiv-kritisches Feedback wurde üblicher. Lernen und Weiterentwicklung fand nicht mehr (mit begrenztem Erfolg) in Sonderveranstaltungen statt, sondern im täglichen Leben. „Gute Fehler“ zu machen, Meetings effizient zu führen und Entscheidungen sauber vorzubereiten waren nur einige der Themen, die jetzt auf den Fluren und in Kaffeeküchen diskutiert wurden.

Wir entwickelten Formate und Konzepte gemeinsam mit den Klienten und förderten so „Hilfe zur Selbsthilfe“. Die mittlere und obere Führungsebene wurde viel stärker in die Gestaltung des Unternehmens involviert und auch in vielen persönlichen Gesprächen erreichten die Botschaften die Köpfe, aber v. A. auch die Herzen der Mitarbeiter. 

Die Ergebnisse

Heute steuert ein erweitertes Führungsteam das Unternehmen und unterstützt seine Mitarbeiter dabei, ihre eigenen Potenziale zu entdecken: „Das Wichtigste für unseren Erfolg ist die Mannschaft“ wurde der neue Leitspruch und die Grundlage für vertrauensvolle Teamarbeit.

Nicht alle betriebswirtschaftlichen Herausforderungen sind gelöst, aber die strategischen Initiativen zeigen Erfolg und die wirtschaftliche Lage des Unternehmens ist nicht mehr bedrohlich, sondern stabil, was sich u. a. in einer Vervielfachung des Gewinns ausdrückt. Eine saubere Priorisierung der Projekte zeigt Wirkung und Transparenz in Rollen sowie moderierte Abstimmung unter den Teilprojekten reduziert Effizienz- und Reibungsverluste. So konnten wir schrittweise die große Bühne verlassen, passend zu den Worten des COOs: „Eigentlich mag ich keine Berater, aber das hätten wir alleine ohne euch nicht geschafft“

Es lebe die wertschätzende Direktheit!