By Michael Timmermann, published on 18 Mai 2026
Während einer agilen Transformation in einem Unternehmen machte eine Führungskraft die Runde, um zu beurteilen, wie sich die Mitarbeiter an das neue Arbeitsumfeld anpassten. Zu ihrer großen Überraschung wurde ihr in einem Team die Tür vor der Nase zugeschlagen, begleitet von der kühnen Erklärung: „Sie werden hier nicht mehr gebraucht; wir sind jetzt selbstorganisiert ...“
Natürlich war die Führung überrascht von dieser unerwarteten „Entmachtung“, die offenbar aus der agilen Transformation resultierte. Ist dies eine unvermeidbare Folge?
Zwar gibt es überzeugende Gründe, die Vorteile der Agilität zu nutzen, insbesondere in großen und komplexen Organisationen, doch das damit einhergehende Gefühl verminderter Kontrolle kann bei Führungskräften auf allen Ebenen Unbehagen hervorrufen. Dieses Unbehagen rührt nicht nur von der sich wandelnden Dynamik von Rollen und Verantwortlichkeiten oder der erhöhten Autonomie der Teams her, sondern auch von den neu definierten Schnittstellen innerhalb der Organisation. Das beschriebene Szenario mag extrem erscheinen, doch es dient als eindringliches Beispiel für ein weit verbreitetes Missverständnis: den Übergang von „Hail to the chief“ zu „Power to the people“. Es mag den Anschein haben, als hätten Führungskräfte in einem selbstorganisierten Teamumfeld keinen Einfluss mehr. Dies ist jedoch nicht ganz zutreffend; selbstorganisierten Teams wird zwar Autonomie bei der Ausführung der operativen Aufgaben gewährt, doch die strategische Ausrichtung und die Pflege einer neuen Unternehmenskultur bleiben fest im Verantwortungsbereich der Führung.
Die Transformation umsetzen
Hier stellen wir zwei verschiedene Beispiele für die erfolgreiche Umsetzung einer Transformation und die Etablierung agiler Arbeitsmethoden vor – selbst unter den besonderen Rahmenbedingungen des öffentlichen Sektors.
Einführung eines neuen agilen Kooperationsmodells
In einem Finanzinstitut wurde im Rahmen einer Effizienzsteigerungsinitiative ein hochmodernes, agiles Kooperationsmodell für die IT-Abteilung eingeführt. Anstatt wie bisher in Silos zu arbeiten, wurden die IT-Mitarbeiter und ihre Kollegen aus den Fachabteilungen dazu ermutigt, eine einheitliche virtuelle Organisationseinheit zu bilden, die aus miteinander vernetzten Bausteinen bestand. Die Bank stand vor einer komplexen Herausforderung: Agilität erfordert eine iterative Denkweise, die Bereitschaft, kalkulierte Risiken einzugehen, und die Akzeptanz unvermeidlicher Fehltritte. Diese Prinzipien entsprachen nicht der herkömmlichen Vorgehensweise einer Bank, insbesondere nicht einer Bank in öffentlicher Hand, die an strenge regulatorische Vorschriften gebunden ist und erhöhten Reputationsrisiken ausgesetzt ist.
Ebenso entscheidend für die strukturellen Veränderungen war der kulturelle Wandel von Anfang an, der den Weg für einen neuen Ansatz der Zusammenarbeit ebnete, den Timmermann aktiv unterstützte. In einem agilen Umfeld mussten die Führungsstrukturen und -konzepte neu bewertet werden, was von den traditionellen Führungsnormen der Bank abwich. Der Dreh- und Angelpunkt einer erfolgreichen Transformation lag in der Förderung der Kommunikation zwischen allen Beteiligten, um sie zu befähigen, ihre neuen Rollen anzunehmen. Dazu gehörten Führungskräfte-Retrospektiven mit Linienmanagern und agilen Teammitgliedern zur Verbesserung der Zusammenarbeit, Rollen-Workshops zur Stärkung neu entstehender Führungspositionen sowie die Organisation von Lernsitzungen wie Scrum Learning Labs.
In enger Zusammenarbeit mit dem internen Change-Team wurde eine umfassende Kommunikationsinitiative mit dem Titel „Coffee with the Building Blocks“ ins Leben gerufen. Diese innovative Kampagne bot den Mitarbeitern innerhalb und außerhalb der „Building Blocks“ eine Plattform, um ihre Erkenntnisse und persönlichen Erfahrungen über Podcasts, Videos und Intranet-Beiträge offen zu teilen, und förderte so einen nachhaltigen Dialog und ein stärkeres Engagement.
Frühzeitige Entscheidung für das SAFe-Framework
Ein Logistikunternehmen verfolgte unterdessen einen einzigartigen Ansatz, indem es sich frühzeitig für das SAFe-Framework entschied und dabei einen besonderen Schwerpunkt auf den Produktentwicklungsprozess legte, um während der gesamten Umstellungsphase und im laufenden Betrieb vollständige Transparenz gegenüber seinem Kunden aus dem öffentlichen Sektor zu gewährleisten. Neben den Umstrukturierungsmaßnahmen lag ein entscheidender Fokus auf dem kulturellen Wandel, um die informelle Aufrechterhaltung veralteter Strukturen auf allen Hierarchie- und Kultur-Ebenen innerhalb des Unternehmens zu durchbrechen.
Angesichts der entscheidenden Bedeutung von Betriebssicherheit und Zuverlässigkeit konnte die Transformation nicht schrittweise erfolgen, sondern musste zügig und entschlossen umgesetzt werden. Durch individuelle Unterstützung für jede Abteilung und Führungsebene konnten wir den vom Kunden gewünschten Wandel auf mutige und wirkungsvolle Weise vorantreiben, vergleichbar mit einem transformativen „Big Bang“-Ereignis.
Als die alte Organisationsstruktur auslief, läutete ein zügiger und erfolgreicher Übergang eine neue Ära ein, die keinen Raum für sentimentale Verbundenheit mit der Vergangenheit ließ. Die Führungskräfte nahmen nicht nur ihre neuen Rollen wie Scrum Master und Release Train Engineer an, sondern verkörperten auch die Essenz lernender Vorbilder. Gleichzeitig wurden neue kulturelle Normen geschaffen, die als feste Säulen dienten, während Konflikte und Missverständnisse durch umsichtiges Moderieren und Eingreifen in wertvolle Lernmöglichkeiten verwandelt wurden. Dieser ganzheitliche Ansatz stellte sicher, dass das agile Ethos nahtlos alle Hierarchieebenen durchdrang, ohne Störungen zu verursachen.
Fazit
Die erfolgreiche Bewältigung organisatorischer und struktureller Herausforderungen, verbunden mit dem in beiden Fällen notwendigen Umdenken, ist auf unsere Fähigkeit zurückzuführen, unseren Ansatz während der Transformation individuell auf jede Organisation abzustimmen. Dieser Ansatz schuf das nötige Vertrauen, damit die Organisationen den Wandel annehmen, Kontrolle abgeben und Agilität wirklich leben konnten.
