- Typische Fehler bei agilen Transformationen
- Dank unserer Kombination aus Agile Coaching und Agile Backbone Consulting typische Fehler vermeiden
- So helfen wir: Methoden für ein agiles Mindset (Beispiele)
- So helfen wir: Methoden für agile Strukturen
- So helfen wir: Unterstützung für Führungskräfte in agilen Change-Prozessen
- So helfen wir: Unterstützung für Mitarbeiter*innen in agilen Change-Prozessen
- So helfen wir: Methoden für Kundenorientierung in agilen Change-Prozessen
Wir unterstützen Sie unter anderem bei der Einführung agiler Organisationsframeworks wie SAFe und LeSS. Diese unterstützen Sie dabei, eine kundenzentrierte, lean-agile Organisation aufzubauen, und damit z. B. eine schnellere Time-to-Market, ein fokussiertes Portfoliomanagement und höhere Kundenzufriedenheit zu erreichen.
1. Typische Fehler bei agilen Transformationen
Das Einführen agiler Arbeitsweisen verspricht langfristig eine höhere Effizienz und Kundenzufriedenheit. Kurzfristig jedoch ist eine agile Transformation für etablierte Organisationen eine Herausforderung. Strukturen, Prozesse und Rollen werden umgestellt. Denkweisen und bisherige Erfolgsrezepte werden hinterfragt.
Typischerweise machen viele Unternehmen einen oder mehrere der folgenden Fehler - wir helfen sie zu vermeiden:
- Zu starker Fokus auf agile Methoden: Wer glaubt, agile Methodik zu meistern stelle eine erfolgreiche agile Transformation sicher, hat noch nicht verstanden, dass die Methoden letztlich nur ein Mittel zum eigentlichen Zweck sind. Daher helfen wir Organisationen zu erkennen, welche Ziele sie tatsächlich verfolgen wollen und sollen und wie agile Methodik dabei helfen kann. Und wir helfen in der Entwicklung eines agilen Mindsets, ohne das agile Methoden eher zu "Verschlimmbesserungen" führen.
- Zu starker Fokus auf agiles Mindset: Einige Organisationen und auch Agile Coachs fokussieren sich stark auf das Schaffen eines agilen Mindsets, vergessen dann aber, auch das "Rückgrat der Organisation" agil zu gestalten, also den "agile Backbone". Das heißt, Rollen, Strukturen, Prozesse und Management so zu verändern, dass sie mit Agilität zusammenpassen. Angefangen bei der Aufbau- und Ablauforganisation. So scheitert die "neue Kultur" an alten Strukturen und Prozessen. Darum unterstützen wir Sie, auch strukturell die richtigen Schlüsse zu ziehen und eine Organisation zu entwickeln, die sich an einen volatilen Markt anpassen und die neue agilere Kultur "beheimaten" kann.
- Zu schnelles Hochfahren: Der Druck bei einer agilen Transformation kann zu einem zu schnellen Hochfahren der agilen Teams führen. Besser ist es, erst die unvermeidlichen Fehler mit einem begrenzten Risiko, also in Piloteinheiten, zu machen und dann zu skalieren. Also eine "Hockeystick-Curve" zu erreichen, die erst flach ist und schnell ansteigt, wenn die Organisation gelernt hat. Fehler zu machen gehört dazu, aber wenn unnötig viele Leute dieselben Fehler gleichzeitig machen, ist die Transformation ineffiizent
- Agile Transformation als Wasserfall-Projekt: Viele Organisationen gehen agile Transformationen hochmotiviert an, scheitern aber daran, dass sie diese komplexen Veränderungsprozesse wie ein klassisches Projekt steuern. Deshalb sind wir Ihr Begleiter und Sparringspartner, wenn es darum geht, agile Transformation auch agil zu managen - den Zielzustand also schon auf dem Weg dorthin zu beginnen zu leben.
- Agilisierung isolierter Teams: Häufig sehen wir, dass motivierte Manager*innen eine agile Transformation starten, indem sie dauerhaft nur einzelne Teams oder Einheiten "agil machen". Gut gemeint, aber: Die Optimierung einzelner Teams sorgt u. a. durch Abhängigkeiten zu anderen Einheiten meistens für eine Verschlechterung des Gesamtsystems. Das ist am Anfang einer Transformation sinnvoll um Risiken zu reduzieren (s. o.), aber nicht dauerhaft. Wir arbeiten daher mit Ihnen daran, den Output Ihres Systems zu erhöhen, indem wir Sie beraten, wie Sie Ihre Organisation, statt nur einzelne Teams, agilisieren.
2. Dank unserer Kombination aus Agile Coaching und Agile Backbone Consulting typische Fehler vermeiden
Üblicherweise können Sie für Ihre agile Transformation wählen zwischen Methoden-Spezialisten und Change-Spezialisten. Wir kombinieren das Beste beider Welten. Wir sind sachkundige und innovative Agile Coachs mit Erfahrung in der Unternehmensberatung und gleichzeitig erfahrene Change-Begleiter*innen. Das heißt, wir haben ein angemessenes Business-Verständnis: Abläufe, Ziele, Strategien, Herausforderungen und Lösungen. Wir entwickeln Konzepte gemeinsam mit Ihnen und setzen sie auch gemeinsam um. Wir helfen Ihnen auf Wunsch, interne Agile Coachs aufzubauen. Wir wissen, worauf es für einen gelungenen agilen Kulturwandel ankommt. Mit agiler Beratungsexpertise und psychologischem Know-how schaffen wir zusammen die agile Transformation. Wir sind breit aufgestellt und keine Dogmatiker für bestimmte agile Methoden und Frameworks. Wir werden die Maßnahmen und Veränderungen gemeinsam weiterentwickeln, die Ihnen individuell am meisten helfen.
3. So helfen wir: Stärkung des Agile Mindsets
Einstellungen und Verhaltensweisen ändern sich nicht von heute auf morgen. Daher brauchen Sie einen Partner, der sich ernsthaft mit Ihrer Unternehmenskultur auseinandersetzt, langfristig mit Ihnen zusammenarbeitet und psychologische Expertise mitbringt. Denn: Leider sind viele Agile Coachs und Beratungsunternehmen nicht tiefgehend psychologisch qualifiziert und schaffen es daher oftmals nicht, tiefsitzende Verhaltensmuster zu verändern. Als erstes Full-Service Change-Unternehmen vereinen wir die Empathie und das Wissen von Psycholog*innen mit der Strukturiertheit von Unternehmensberater*innen, der Methodenexpertise von Agile Coachs, der Kreativität von Kommunikationsspezialisten und den Fähigkeiten von Architekt*innen, die New-Work-Umgebung auch räumlich förderlich zu gestalten. So schaffen wir es, dass ihre Führungskräfte und Mitarbeiter*innen nicht "agiles Theater machen", sondern "Agilität leben". Weil sie selbst davon überzeugt sind und neue Verhaltensweisen verinnerlicht haben. Dabei fahren wir meistens zweigleisig und schaffen zum einen echte Vorbilder im Lernen, auch auf Top-Führungsebene. Zum anderen stärken wir Mitarbeiter*innen darin, sich agil zu verhalten. So schaffen wir eine Change-Bewegung, die weder nur top-down ist, noch alleine auf "Graswurzeln" aufbauen muss.
Beispielhafte Maßnahmen aus unserem Portfolio:
4. So helfen wir: Aufbau agiler Prozesse und Strukturen
Strukturen können vom Agilitätsfeind zum Agilitätsfreund werden. Agilität ist nicht gleichbedeutend mit Durcheinander. Klare Strukturen, Entscheidungen und Führungsarbeit werden sogar noch wichtiger, verändern sich aber in ihrem Wesen. Gerade wenn die agile Transformation nur in einem Teil der Organisation durchgeführt wird, kann es im Spannungsverhältnis mit der bisherigen Struktur zu einer Konkurrenz beider Welten kommen. Die Zusammenarbeit mit anderen Organisationsbereichen, Top-Führungskräften und anderen Stakeholdern muss sich verändern. Eine Anpassung von Management- und Berichtsstrukturen, eine Reduktion und Veränderung von Steuerungssystemen werden notwendig.
Beispielhafte Maßnahmen aus unserem Portfolio:
- Agile Backbone Beratung zur Definition agiler Strukturen, Prozesse und Governance
- Einführung von SAFe durch unsere erfahrenen SAFe Program Consultants zur Skalierung von Agilität
- Entwicklung und Betrieb agilen Projektportfolio-Managements
5. So helfen wir: Weiterentwicklung von Führungskräften zu Agile Leadern
Unsere Erfahrung zeigt: Führungskräfte geben in agilen Transformationsprozessen oft weiterhin Details vor. Oder sie tappen in die Falle, das agile Grundprinzip der Transparenz zu nutzen, um Druck aufzubauen, statt Lernen zu fördern, Freiheiten zu geben und achtsam zu helfen Verantwortungsübernahme zu lernen. Auch Mitarbeitende missverstehen oft die Veränderung der Rollen. Der Ruf: „Wir brauchen dich nicht mehr, Führungskraft“ ist ein Trugschluss. Besser ist: „Wir brauchen dich anders“.
Eine agile Führungskraft muss nicht weniger führen, sondern eben anders. Im agilen Führungsverständnis verteilen sich viele Management-Aufgaben wie Planen, Koordinieren und Kontrollieren auf die Mitglieder der selbstorganisierten Teams. Denn ein Team, das flexibel und schnell Lösungen finden soll, muss selbstorganisiert handeln können und dürfen. In agilen Organisationen werden Manager zu Leadern und kümmern sich mehr um Verhalten und Einstellungen sowie um das Big Picture der Strategie. Sie holen sich Inspiration aus der Mannschaft und von außen, z. B. von Kunden und Konkurrenten für Grundsatzentscheidungen. Sie formulieren Anforderungen und überprüfen die Lösungen der Teams in Reviews. In ihrer Rolle als Visionär*innen stärken sie die Innovationskraft der Organisation. Sie ermutigen ihre Mitarbeiter*innen, Verbesserungen mitzugestalten. Dabei schaffen sie als Servant Leader die Voraussetzungen, erkennen und beseitigen frühzeitig Impediments (Hindernisse) und fördern ihre Teams, kundenorientierte Lösungen zu kreieren.
In unseren Führungskräftetrainings und Agile Leadership Workshops geben wir Ihnen das Rüstzeug für Ihre zukunftsweisende Führungsrolle mit. Haben Sie den Mut, selbst Vorbild im Lernen zu werden. Wir begleiten Sie bei dem Prozess, sich aus der Operative schrittweise zurückziehen und Ihren Fokus auf Leadership zu legen.
Beispielhafte Maßnahmen aus unserem Portfolio:
6. So helfen wir: Unterstützung für Mitarbeiter*innen in agilen Change-Prozessen
Mitarbeiter*innen in vielen Linienorganisationen haben jahrelang gelernt, Weisungen zu befolgen. Im agilen Veränderungsprozess stehen sie plötzlich vor der Herausforderung, sich stärker selbst zu organisieren. Mitarbeiter*innen dürfen lernen, neue Rollen auszufüllen. Jede*r Einzelne wird dabei ermutigt, Entscheidungen zu treffen. Der Schlüssel zum Erfolg der agilen Transformation lautet häufig: Stärkung von Selbstorganisation. Einzelne Teams, die häufig als Piloten agil werden sollen, tun sich z. B. schwer, theoretische Impulse umzusetzen. Das liegt oft u. a. daran, dass sowohl Mitarbeiter*innen als auch Führungskräfte noch nicht gewohnt sind, mit so viel Autonomie umzugehen. Und neue Methoden und Arbeitsweisen wollen erst einmal gelernt werden.
Das vorübergehende Gefühl von Überforderung weicht durch begleitendes Agile Coaching nach und nach einem agilen Mindset. Mit entsprechender Change Communication und inspirierenden Formaten, wie unserem Agile Awareness Workshop, erreichen wir alle Beteiligten-Gruppen. Gemeinsam entwickeln wir alte Rollenmuster weiter und stärken innovationsförderndes Teamwork – nicht nur auf dem Papier. Hierbei stehen wir auch einzelnen Führungskräften und Mitarbeiter*innen coachend zur Seite.
Beispielhafte Maßnahmen aus unserem Portfolio:
- Agile Awareness Workshops
- Werte-Workshops
- Teamentwicklung
- Digitales Microlearning Tool: ChApp (Timmermann Change App) mit dem Modul Agilität inkl. Agile Methoden, Agile Leadership, Agile Tools, Agile Frameworks (Scrum, SAFe, Design Thinking)
- Agile Coaching
- Großgruppenveranstaltungen
- Change Communication (Kommunikationsstrategie, Kampagnenkreation, operative Umsetzung)
7. So helfen wir: Etablierung von Kundenzentrierung durch Einbezug von Kunden
Agilität ist kein Selbstzweck. Letztlich ist sie ein Mittel, um Kundenbedarfe (auch Bedarfe, die noch geäußert werden) schneller zu erkennen, schnell passende Lösungen zu entwickeln und somit erfolgreicher am Markt zu sein.
Durch kürzere Innovationszyklen werden Produkte immer besser und kommen schneller auf den Markt. Das freut Kunden. Kundenzentrierung kann aber anfangs nicht nur für Ihre Organisation, sondern auch für die Kunden selbst zur Herausforderung werden. Durch das iterative Vorgehen wird der Kunde mit teils „unfertigen“ Produkten konfrontiert. Wir unterstützen Sie dabei, Kunden durch diesen Prozess zu leiten, Kunden- und Stakeholder-Feedback iterativ zu erfassen und systematisch zu verarbeiten - und das ganz pragmatisch und zielorientiert. Dabei nutzen wir zum Beispiel Lean-Startup-Methodik.
Beispielhafte Maßnahmen aus unserem Portfolio:
- Lead Customer Workshops
- Design Thinking-Trainings und -Workshops
- Lean Startup-Trainings und -.Beratung
- Vor-Ort-Besuche bei (auch potenziellen) Kunden zur Beobachtung in ihrer natürlichen Umgebung und Feedback
- Conjoint-Analysen
